ETurboNews nedavno je imao priliku da se susreće sa potpredsjednikom razvoja za Bliski istok i Afriku Intercontinental Hotel Group, g. Philom Kasselisom, i g. Karlom Halom, direktorom operacija za Afriku, tokom kratke posjete Kampali. Zbog kratkog vremenskog okvira, moglo bi se postaviti samo nekoliko pitanja koja su prikazana u nastavku:

Koliko upravljanih nekretnina Intercontinental trenutno ima u Africi i točnije u istočnoj Africi i regionu Indijskog okeana?

G. Phil Kasselis: Naš trenutni portfolio u Africi se sastoji od 18 hotela sa oko 3,600 soba, uključujući 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn i 4 Holiday Inn Expressa. Ovo pokriva naše tržište od najvišeg do srednjeg ranga i uključuje odmaralište na Mauricijusu, slučajno prvi u Africi za nas. Mi, naravno, stalno tražimo prilike kao na Sejšelima ili na Zanzibaru. Generalno, naši hoteli se, međutim, nalaze u glavnim gradovima ili trgovačkim centrima.

Nedavno se saznalo da IHG namjerava udvostručiti svoj portfolio u Africi u bliskom i srednjem roku. Hoće li biti odmarališta, a možda čak i safari objekata uključeni u ovaj razvoj?

G. Phil Kasselis: U pravu ste, Afrika je za nas ključno područje ekspanzije, stoga je razlog za sadašnje posjete za utvrđivanje činjenica. Prije nekog vremena izvršili smo stratešku analizu Afrike u pogledu naših tržišta i otkrili smo da u nizu ključnih gradova IHG nije prisutan ili smo bili tamo u prošlosti i trebali bismo razmisliti o ponovnom ulasku na ta tržišta . Afrika se promijenila posljednjih godina, često vođena bumom resursa i roba, a mi smo sada odredili gdje želimo biti na kontinentu. Izazovi su razumjeti zemlje, razumjeti tržišta.

Šta određuje vaš izbor lokacije – da li je to poslovno tržište, tržište slobodnog vremena ili kombinacija oboje?

G. Phil Kasselis: Kada gledamo nove lokacije, ključni faktor je politička stabilnost. Kao hotelskoj grupi koja posluje na globalnom nivou, za nas je od najveće važnosti da naši gosti i naše osoblje budu sigurni. Kada odemo u zemlju, to nikada nije kratkoročno; naši prosječni ugovori o menadžmentu traju između 15 i 20 godina, tako da je sposobnost dugoročnog poslovanja važna. Ostali faktori su lokacija, pravi poslovni partneri, a ključno je razumjeti kulturološke razlike od zemlje do zemlje. Kada uđemo u novu zemlju, uobičajeno je da naš Intercontinental brend sa 5 zvjezdica nudi našim klijentima ono što očekuju od nas – veliki posjed, često s kongresnim centrom, više restorana, sa svom potrebnom infrastrukturom koja garantuje siguran rad za gostiju i osoblja. Zbog različitih troškova izgradnje koji se mogu vidjeti na cijelom kontinentu, možda neće biti izvodljivo izgraditi hotel s 5 zvjezdica na lokaciji, jer cijena može biti previsoka, tako da su sve to faktori uzeti u obzir. Ovo je važnije u današnjem finansijskom okruženju pri nabavci kapitala, za neke lokacije može biti teško. U nekim zemljama, gdje su prosječne cijene soba relativno niske, razmotrili bismo korištenje naših drugih brendova, kao što je Holiday Inn, koji je također operacija s punom uslugom, ali prema sredini, dok je naš brend Crowne Plaza još jedna opcija na početnom nivou. vrhunski, između 4 do 5 zvjezdica. Novi Crowne Plaza u Nairobiju, na primjer, je [a] moderan savremeni hotel koji se nalazi u novonastajućem poslovnom centru izvan CBD-a, i primjer je dobrog luksuznog poslovnog hotela koji dopunjuje našu interkontinentalnu operaciju u gradu.

Što se tiče Crowne Plaze, zar taj hotel nije trebao biti otvoren krajem prošle godine? Šta je uzrokovalo očigledno kašnjenje?

G. Phil Kasselis: Imali smo kašnjenja u izgradnji, a pretrpjeli smo i štetu od nevremena tokom jakog nevremena prije nekoliko mjeseci. Nabavka građevinskog materijala za projekte u Africi i na Bliskom istoku često je teška. U ovom slučaju, radili smo s vlasnicima kako bismo riješili ovu tešku fazu i fokusirali se na otvaranje koje je uskoro predviđeno.

Šta je tebe i Karla dovelo u Kampalu za ovu, iako vrlo kratku posjetu? Da li se ovdje nešto dešava i hoćemo li vidjeti da se u gradu pojavi Intercontinental brend?

G. Phil Kasselis: Afrika je ključna oblast u našoj ekspanziji, i, naravno, ne mogu suditi o prilikama iz moje kancelarije u Dubaiju, moram i putujem kroz svoju zonu odgovornosti kako bih procijenio nova otvaranja, nove mogućnosti. Uganda je dio ove strategije jer gledamo na širenje našeg brenda u istočnoj Africi, tako da, da, gledamo na Ruandu, Ugandu i druge zemlje kako bismo utvrdili šta bismo mogli donijeti na ta tržišta i šta nam ta tržišta mogu donijeti. Trenutno nemamo nikakvih najava; prerano je za to, ali mi budno pratimo ovo geografsko područje.

Intercontinental je najveći svjetski hotelski operater, zar ne?

G. Phil Kasselis: To je tačno; imamo preko pola miliona soba u našim portfeljima različitih brendova, preko 3,600 hotela širom sveta, a mi smo najveći luksuzni brend sa 5 zvezdica sa preko 150 Intercontinental hotela širom sveta.

Dakle, kuda želite ići odavde, da budete na vrhu?

Gospodin Phil Kasselis: Ono što je za nas zaista kritično jeste da imamo pravi hotel na pravoj lokaciji, tako da stvarni broj hotela ili soba nije sam po sebi apsolutan. Posebno ovdje u Africi, važno nam je da poznajemo svoje vlasnike s kojima poslujemo dugoročno. Naše nasljeđe u Africi ima jake korijene već dugi niz decenija, u nekim od ključnih prijestolnica ključnih zemalja. Moja uloga je da se ponovo fokusiram na Afriku, što smo radili u proteklih 5 godina, i gdje su se, na primjer, zemlje poput Nigerije ili Angole iznenada pojavile sa dodatnom potražnjom za hotelima s 5 zvjezdica.

Koje je područje vašeg najvećeg geografskog rasta – Afrika, Azija, Bliski istok, Evropa, Amerika?

G. Phil Kasselis: Naše najveće prisustvo je još uvijek u SAD-u, ali tržišta u razvoju poput Kine su pokrenula ekspanziju posljednjih godina, kao i Bliski istok i Afrika. U Kini, na primjer, trenutno već imamo oko 100 hotela koji rade, a još ih je u planu, što nas čini najvećim međunarodnim hotelskim operaterom u toj zemlji. Bliski istok i Afrika također se smatraju područjima rasta i mi, naravno, tražimo mogućnosti za širenje brendova.

Hoćete li slijediti vodstvo nekih drugih svjetskih brendova kao što su Fairmont ili Kempinski na tržištu rizorta i safari nekretnina?

G. Phil Kasselis: Ne baš, nije nam namjera da se širimo u odmarališta ili safari nekretnine. Naš glavni fokus ostaju naši postojeći brendovi. Već postoje mnogi izazovi u poslovanju za nas u Africi, a mi bismo se radije fokusirali na to da imamo ključne hotele na ključnim lokacijama širom kontinenta. Safari odmarališta i odmarališta bi više nego verovatno skrenuli našu pažnju sa našeg osnovnog poslovanja, gde se koncentrišemo na našu klijentelu iz poslovnog i korporativnog sveta, vladinih, avio-posada i putnika. Iz perspektive brendiranja, to bi, naravno, dalo veliki halo efekat, ali iz čisto poslovne perspektive, ima više smisla da se držimo naše glavne strategije.

Imali ste imanje u Mombasi, na samoj plaži, prije nekog vremena. Imaš li šanse da se još jednom vratiš tamo?

G. Phil Kasselis: Osnivanje odmarališta na mjestima poput Mombase ili Zanzibara u velikoj mjeri zavisilo bi od potencijala cijene sobe, ali u pravu ste, bili smo u Mombasi prije nekog vremena, i ako bi nam se ukazala prilika, pogledali bismo je. Možda ne mora biti Intercontinental, mogli bismo se odlučiti za Holiday Inn ili Crowne Plaza, a ono što je također važno je veličina. Za kompaniju kao što je naša, teško je izvodljivo voditi hotel sa 50, 60 ili 80 soba. Nudi nam se da pogledamo mnogo takvih nekretnina, neka od njih su vrlo fina odmarališta, ali u tom rasponu ključeva to za nas zaista nema mnogo smisla. Mora postojati isplativost za vlasnike, a mi bismo pogledali određeni minimalni broj soba da to postignemo za njih. Jedna opcija bi ovdje bile franšize, gdje vlasnici upravljaju hotelom, a mi obezbjeđujemo sisteme za njih, tako da se to ne može i ne smije potpuno isključiti.

Šta mislite da vas izdvaja od vaših glavnih globalnih konkurenata?

G. Phil Kasselis: Mi u IHG-u imamo mnogo naslijeđa, dugu povijest koja seže u prošlost u ugostiteljskom poslovanju, a Intercontinental kao brend sada je star preko 50 godina. Vratite se u dane Pan Am-a kada je Intercontinental bio u njihovom vlasništvu, a mi smo razvili Intercontinental hotele kamo god je Pan Am leteo tih dana. To nam daje globalnu perspektivu, budući da smo bili pionir globalnog brenda luksuznih hotela. U Africi imamo svoju operativnu bazu u Najrobiju, a u Africi smo decenijama, što nam daje puno iskustva i uvida u lokalna tržišta u mnogim zemljama u kojima poslujemo. Razumijemo šta je potrebno za poslovanje u Africi ; nije samo davanje imena zgradi, već stvaranje i održavanje infrastrukture, obučavanje osoblja, zadržavanje, rad sa lokalnom administracijom i vjerujemo da imamo prednost u odnosu na konkurenciju.

Gdje se nalazi Intercontinental Hotels s društvenom odgovornošću kao korporativni građanin? Možete li navesti neke primjere čime se bavite, na primjer, u Keniji?

G. Karl Hala: Naš glavni fokus je na našim zajednicama i našem okruženju, gdje god da radimo (IHG). Prošle godine smo skrenuli pažnju na zeleni imidž kada smo dramatično smanjili potrošnju energije u hotelu uvođenjem najsavremenije opreme, potpunim prelaskom na štedne sijalice i poticanjem gostiju na štedljivo i štedljivo korištenje električne energije. potpuno isključite sobna svjetla kada su ugašena (dodaje ovaj dopisnik da upotreba glavnog prekidača ne utiče na frižidere kao što je nedavno viđeno tokom boravka u hotelu Intercontinental u Nairobiju). Ovo je globalna inicijativa, koja se također odvija u Africi, naravno, i ona naglašava našu korporativnu filozofiju i namjeru da vratimo prirodi. Manja potrošnja energije je dobra – dobra za ekonomiju općenito i dobra za okoliš. U stvari, kenijsko hotelsko bratstvo je od tada prihvatilo koncept nakon našeg uspjeha, tako da je ovo dobra vijest za nas što smo predvodili ovu inicijativu. Takođe imamo partnerstvo sa National Geographic-om, a poruka te saradnje je: vraćanje zajednicama. Ovo pomaže u održavanju kulturnih vrijednosti, njihovom podizanju i osnaživanju, bilo da se radi o mjerama zaštite okoliša, obezbjeđenju čiste vode za piće ili drugim hitnim brigama koje imaju naše susjedne zajednice.
Usklađenost sa lokalnim zakonima i propisima, takođe nam je veoma važna, i, zapravo, pridržavamo se principa korišćenja najbolje međunarodne prakse i standarda u onome što radimo, a naša interna jedinica za standarde zaštite životne sredine i bezbednosti je veoma važna u ovom pogledu.

U toj fazi je dodao Phil Kasselis: Mi smo korporacija sa sjedištem u UK, a naši zakoni i propisi u UK su vrlo strogi i iako trgujemo na globalnoj razini, podliježemo zakonima Ujedinjenog Kraljevstva i poštujemo i provodimo ih gdje god da se nalazimo. Važno je da svo naše osoblje razumije ovu filozofiju i gdje god da odete i pitate ih, oni odražavaju naše korporativne vrijednosti u svojim odgovorima.

Što se tiče osoblja, neki hoteli imaju fenomenalne fluktuacije osoblja. Šta kažete na vaš pristup svom osoblju i kakav je vaš fluktuacija?

G. Karl Hala: Fluktuacija našeg osoblja je vrlo minimalna. U Najrobiju imamo veoma, veoma dobar odnos sa našim osobljem, takođe iu drugim hotelima koje nadgledam. Naše osoblje je generalno sretno i zadovoljno, njihov moral je visok, a mi smo to učinili jer imaju izglede za karijeru, imaju prilike za napredovanje, a naše interne šeme obuke daju našem osoblju sve alate i vještine koje su im potrebne da ne samo svoje prezentiraju rad na efektivan i motivisan način, ali im daje priliku da rastu s nama. Kada imate zadovoljno osoblje, imate zadovoljne goste, to je vrlo jednostavno.

Dodao Phil Kasselis: Podstičemo naše osoblje da ostane u IHG sistemu, i dajemo im stalnu obuku i poticaje da to čine. Zainteresovani da se pridruže IHG-u mogu vidjeti na www.ihgcareers.com šta nudimo i kako se obučavamo i brinemo o razvoju njihove karijere, tako da ovo nije samo posao već izbor karijere za cijeli život. U stvari, veliki dio male fluktuacije osoblja koju vidimo je zapravo transfer vještina kroz postojeće osoblje koje odlazi u novootvoreni hotel, što često ide uz unapređenje. Naša ekspanzija u Africi, na primjer, Karl može koristiti i računati na osoblje koje su obučili u postojećim hotelima prilikom otvaranja novih mjesta, imamo infrastrukturu za to, a mnoge druge hotelske grupe smatraju da je to poseban izazov, jer nemaju imate ove opcije kada tražite novu lokaciju, novi hotel. Generalno, hotelski sektor je sektor visoke mobilnosti i sretni smo što je mnogo našeg ključnog osoblja ostalo s nama, posebno u Africi gdje je to toliko važno.

Dakle, stvaranjem vlastitih upravljačkih kadrova, imate skup vrlo kvalifikovane i dobro obrazovane radne snage koja je spremna da migrira s vama na nove lokacije?

G. Karl Hala: To je upravo slučaj!

U kojoj mjeri sarađujete sa lokalnim hotelskim fakultetima i hotelskim školama i kakav je vaš vlastiti režim obuke za početnike na primjer?

G. Karl Hala: Bio sam ispitivač na Kenya Utalii College prije nekog vremena. Obuka je za mene, za nas, na samom vrhu dnevnog reda, bila je i tako će ostati, a naši korporativni programi obuke su dobar primjer naše filozofije ovdje. Naše interne programe vode profesionalci u svojim oblastima stručnosti, bilo da se radi o liderskim vještinama, prodaji, bilo kojem odjelu u hotelu; a naš program obuke menadžmenta je ponovo snažno fokusiran na liderstvo, nadograđujući se na temeljima ranije obuke specifične za poziciju. Osim toga, mi, naravno, blisko sarađujemo sa institucijama za obuku, privatnim i javnim, budući da velika većina našeg osoblja dolazi iz takvih škola i fakulteta. Mogu izdvojiti Kenya Utalii College i Abuja School for Hospitality training, da navedem samo dva. Radimo s njima i njihovim predavačima na razvijanju kurseva i sadržaja kurseva, od kojih koristimo i mi i oni, jer mogu obučiti ljude koji onda nesmetano mogu početi raditi u hotelu. Kada neko počne s nama, onda postoje opcije za prebacivanje, na primjer, iz podjele prostorija na front office, na primjer, i može se napredovati kroz činove i postati generalni menadžer, tako da postoje sve mogućnosti i oni koji su voljni to mogu iskoristiti. . Svaki hotel ima svoje odeljenje za obuku, kao i grupa kurseva u celini. Zapravo, IHG sada ima svoje akademije za obuku kadrova u kojima stiču certifikate i diplome, koje, naravno, ne priznajemo samo mi, već i drugi hotelski operateri. Oni znaju kvalitet koji tamo proizvodimo.

Dodano g. Phil Kasselis: Desno; imamo akademiju, na primjer, u Kairu koju je razvio jedan od naših vlasnika i koju vodimo mi, gdje obučavamo osoblje o zahtjevima za početnike, radeći zatim kao upravnici soba, konobari, kuhari, itd., a također nudimo naprednu obuku za one tražeći više kvalifikacije, naravno. Sličnu akademiju imamo i u Kini gdje nam je ključno da obučimo kadrove prema standardima za koje smatramo da su potrebni za početak rada u našim hotelima, a trenutno tražimo osnivanje sličnih akademija u Saudijskoj Arabiji, jer u Zaljevu sada postoji uspostavljena politika afirmativne akcije kako bi se državljani apsorbirali u radnu snagu, širom Zaljeva, tako da moramo biti proaktivni i obezbijediti uslove za obuku mladih ljudi. Imajte na umu, ovdje govorimo o 95 posto radne snage našeg hotela, i tu su izazovi, imati ih na vrhu svoje igre. Na primjer, otvaranje hotela u Nigeriji gdje bukvalno nema dovoljno obučene radne snage, kada otvorite hotel i trebate zaposliti recimo 600 zaposlenih, gotovo da ih morate sami obučiti, jer to premašuje kapacitete lokalnih hotelskih škola . Kada otvorite hotel Intercontinental bilo gdje u Africi, a vaši gosti plaćaju više od, recimo, 300 američkih dolara po noći, ne očekuju ništa manje od savršenstva i istih standarda koje imaju bilo gdje drugdje u našim hotelima, i ne funkcionira opravdanje da vi upravo otvorili ili zato što je ovo mjesto teško za pronaći obučeno osoblje. Naši klijenti ne mare za izgovore. Oni znaju kada uđu na naša ulazna vrata da primaju interkontinentalne standarde i uslugu. To su izazovi koje smo naučili savladati, možda bolje od mnogih drugih hotela, zbog našeg dugog odnosa s Afrikom i našeg naslijeđa u hotelskom poslovanju ovdje.

Dodao gospodin Karl Hala: Vidite, počeli smo da slušamo naše osoblje, da budemo sigurni kada otvorimo hotel da smo spremni, osoblje je spremno, i dobili smo mnogo informacija iz zapažanja i preporuka našeg osoblja, datih sugestija , da poboljšamo naše usluge, da možemo otvoriti novi hotel kada sve bude spremno za taj trenutak. To je dovelo i do stalnog procesa evaluacija, ne samo jednom godišnje skoro kao formalnost, ali kod nas je to zaživjelo, jer smo naučili prednosti iz toga, da uvijek budemo svjesni i na vrhuncu stvari.

Dodao g. Phil Kasselis: Većina velikih globalnih kompanija ima dijagnostičke alate za procjenu određenih problema, performansi itd., a kod nas to, naravno, nije samo krajnji rezultat, dobit i gubitak, itd., već i vrlo specifično ljudski pregledi resursa; nazovite to pregledima 360 ili anketama o angažmanu osoblja, naše osoblje može, putem internetskog pristupa, u potpunoj anonimnosti, objaviti vlastita iskustva, vlastite procjene i vlastite preglede procesa, tako da uvijek imamo vrijedan alat za prepoznavanje potencijalnog problematičnog područja u hotel i može reagovati na vreme da izvrši promene tamo gde je to potrebno. Stoga smo otišli dalje od samo anketa gostiju i dodali ankete osoblja na meni koji je dostupan našem rukovodstvu kako bismo procijenili performanse.

Hvala vam, gospodo, na vašem vremenu i svemu najboljem u vašoj ekspanziji za Afriku, a posebno u istočnu Afriku, gdje bismo mogli učiniti s još nekoliko Intercontinental hotela, Crowne Plazas ili Holiday Inns.