Putovanja i turizam: Nema veze u vremenima COVID-19?

Ko se čudi da je svojevrsni mentalitet 'popusta' zahtijevao svoju počast, kao što pokazuje flešbek: masovni turizam prevladava i određuje lokalni život i kulturu, a konačni račun je visok: negativni utjecaji nadmašuju pozitivne efekte, destinacija putovanja se doživljava kritički, slika postaje lošija. 'Overtourism' je pojam koji pogađa našu probavu, i kao domaćina i posjetitelja. Ovi radije idu negdje drugdje, ostavljajući iza sebe 'izgubljena mjesta'. Konačno, lokalno stanovništvo može razmišljati o ruševinama hotela poprskanim grafitima. Konačno, njihov morbiditet može nadahnuti maštu posjetitelja osjetljivih na efemerno.

Pokušaji da se osnaži turizam kroz pojačanu (unakrsnu) saradnju u smislu promocije kulturnog i arhitektonskog nasljeđa uglavnom su polovični. Održivost dolazi na prvi pogled ili se plaća samo na licu, u vrijeme kada je potrebno strogo planiranje, koherentna praktična akcija i razumijevanje da održivost košta.

Unatoč brojnim naporima da ojačamo političku težinu putovanja i turizma, nismo postigli priznati peer-to-peer nivo s moćnim industrijama poput automobilske industrije, mašina ili energetike – da ne spominjemo konfuziju različitih eko-brendova koju treba pokazati isto: ekološka posvećenost našoj destinaciji putovanja. Previše je fragmentirana turistička industrija, previše su različiti naši individualni interesi, prioriteti i uključenost u svakodnevne politike.

Ono što je preostalo je dugotrajna sumnja da je uprkos snažnim pojedinačnim naporima ka implementaciji kriterija održivosti i bez obzira na uporna upozorenja i zahtjeve koje je izrekao toliki broj profesionalaca, čini se da je malo komunalne suštine tek tako malo postignuto tako kasno.

Turizam i ugostiteljstvo – sektor koji je, uprkos svemu, smatran otpornim i društveno, ekonomski i ekološki relevantnim, upravo se, u svjetlu globalne pandemije, suočava s gorkom realnošću svoje slabosti i proglašene sistemske irelevantnosti. Kakav otrežnjujući ishod!

Imamo li strukturalni problem, blokiran način razmišljanja, nedostatke motivacije, previše razmišljanja, ali nema strategije i nema akcije, ili previše bezglavog aktivizma u suočavanju s toksičnim kriznim koktelom, uključujući pandemiju, klimatske promjene, strukturne promjene, energetske promjene, europski kohezija, politički ekstremizam, demografija i izbjeglice? – Ili je to samo komunikacijski deficit? Zapravo, ovo bi ispričalo vlastitu priču o našem hvaljenom dobu e-komunikacije i multitaskinga.

Budući da je Covid-19 snažno nametnuo svoje restriktivne zakone društvu, virtuelni vladini samiti i poslovni krugovi pokazali su se veoma zauzeti pronalaženjem tehničkih načina za pokretanje post-COVID turizam. Istina je: prije pandemije bilo je toliko vrhunskih događaja s fizičkim prisustvom: politički samiti, konferencije i prestižni okrugli stolovi – međutim, svjetska industrija mira i njene jednako prestižne organizacije uglavnom su bile odsutne. A sada, s ogromnim društvenim zarezima COVID-19, koji se poklapaju s katastrofama uzrokovanim klimatskim promjenama i njihovim najgorim efektima na ljude i infrastrukturu – postoji li nešto drugačije? Previše žalosno da smo otkrili da je Travel & Tourism ponovo nedovoljno eksponiran, izgubljen u distanciranju, zaključan - i nokautiran do stepena koji čak ni međunarodni terorizam u svom vrhuncu nikada ne bi mogao postići.

U međuvremenu, došlo je ljeto, temperaturne krive su porasle, a krive incidencije COVID-a pale. Nagomilane nade za oporavak i relaksaciju su oslobođene kako bi se utro put za bolje izglede, i više od toga: za sve veće razumijevanje da, prvo, postoji mali uticaj vladinih žalbi, ako ljudi nisu voljni ili ne razumiju njihov razum; drugo, putovanja i turizam ne bi trebali težiti povratku na prijeCOVID stanja, čak i ako se osjećao kao prigušena reminiscencija na dobra 'stara' vremena.

Urađeno mnogo – ali bez prevage

Ipak, mora biti nešto u tome: Organizirali smo mnoge turističke inicijative u proteklih trideset i više godina, ponosni smo što smo dio onih 'pionirskih' likova koji su 'otvorili kapije':

Pokazali smo našu najveću težnju i posvećenost zajedničkoj izgradnji i prakticiranju održivog turizma, čvrsto postavljenog u poslovnim smjernicama i državnim statutima. Učinili smo mnogo da inoviramo turističku infrastrukturu i ažuriramo komunikacijsku tehnologiju, poboljšamo usluge i unaprijedimo planove putovanja, nadogradimo opremu za parkove i plaže, da obučimo menadžere i osoblje, te da identificiramo nove mogućnosti za sport i slobodno vrijeme.

Konačno, u skladu s vladinim propisima za borbu protiv COVID-a, nastavili smo pratiti ažuriranja ograničenja ulaska i zahtjeve za čistoću i sigurnost. Brzo smo dotjerali naše lokacije, opremu i uslove rada kako bismo zaštitili osoblje i klijente od pandemije, a modernizirali smo našu tehničku opremu kako bismo uštedjeli energiju i proizveli manje otpada.

Već smo počeli postavljati nove trendove kao posljedicu Covid-19, kao što je prelazak sa sezonskih odmora na odmor tijekom cijele godine, poboljšanje putovanja u posljednji trenutak i doček grupa 'pod travel' (prijatelja istomišljenika), prihvatanje kratkoročnih rezervacija testirati potencijalne udaljene radne lokacije ('kućna kancelarija na suncu'), nudeći 'hibridne' pakete putovanja za povezivanje stvarnih i digitalnih događaja u svrhe rada i odmora ('rad'), kreiranje liste turističkih destinacija i 'domaće' smještaj. Naši napori su bili stvarni, ponekad čak i umjetnički, a možda i ludi!

Zašto ne bismo mogli prevladati u javnim ili nejavnim međusektorskim vladinim krugovima? Da bi vidljivo učestvovali u zajedničkim odlukama koje se donose ne samo za Turizam, već i za sve nas, budući da smo svi pogođeni? Zašto lideri i menadžeri turističkih destinacija uglavnom nisu uspjeli učiniti da destinacije zablistaju kao sastavni dio sveobuhvatnog 'upravljanja mjestom'? Zašto je Travel & Tourism, osim što je industrija, jedva prepoznat kao ekvivalent čitavom skupu komunikacijskih alata koji je u stanju poboljšati reputaciju zemlje, regije ili grada u cijelosti? — Zašto pronicljivi lideri, menadžeri i dionici u putovanju i turizmu nikada nisu mobilizirali sve zaposlene u turizmu i ugostiteljstvu da iskažu svoje nezadovoljstvo zbog duboko osjećane diskriminatorske 'sistemske irelevantnosti' na moćnim demonstracijama pred sjedištima u vladi i parlamentima?

Za putovanja i turizam to je drama, ali i poziv za buđenje. Snažno se poziva na našu zajedničku odgovornost i zadatke koji slijede u okviru složenog društveno-ekonomskog i ekološkog sistema destinacije putovanja.

Za lokalne ljude to je njihovo mjesto — njihova 'zajednica', bilo da se radi o gradu, regiji ili zemlji, za posjetitelje je to njihova 'destinacija', sa obično različitim očekivanjima i percepcijama. Međutim, pripadnost i svrha su (w)holistički aspekti za stvaranje 'korporativnog' identiteta, ili 'ličnosti', destinacije putovanja kao 'sistema': mjesta za život, rad, ulaganje i putovanje.

Korporativni identitet zasniva se na holističkom razumijevanju unutar sistema, bilo da se radi o destinaciji ili kompaniji. To znači da je njegov ukupni učinak kao jedinice mnogo važniji od pukog zbira pojedinačnih rezultata koje su članovi postigli (= automobil je više od ukupnog broja njegovih rezervnih dijelova). Ovaj prijedlog vrijedi za unutar sistema. Izvan sistema, međutim, recimo, s obzirom na kulturnu raznolikost čitavog regiona, ide obrnuto: različiti delovi ovog regiona su relevantniji u svom nastupu od celine.

Ovo na jednostavan način objašnjava razvoj koji doživljavamo kao paradoks: kasnije, čovječanstvo se divergira u dva smjera: s jedne strane, u korist efikasnijeg učinka, teži ka svjetskoj strukturi komunikacijskih mreža (dvosmisleno ' globalno selo'), s druge strane, braneći individualne identitete, trend ide ka manjim kulturnim fragmentima koji ne poriču njihovu različitost.

Ovaj trend snažno utječe na naš marketing i promociju. Izazov je prelazak sa linearnih na složene sisteme, što je slično promeni sa analognih na digitalne tehnike upravljanja. Što se tiče upravljanja posjetiteljima, radi se o razbijanju opcionog broja potencijalnih posjetitelja, koliko god različiti, kako bi se dobile posebno definirane društvene grupe, ciljane u smislu životnog stila, profesije, lokacije, scene, klase, navika, sklonosti, starosti, spola, itd. Ovo zahtijeva diferencijaciju i diverzifikaciju naše ponude, u cilju uređenja turističke ponude po mjeri korisnika i prakticiranja personaliziranijeg pristupa našim potencijalnim posjetiteljima.

Pri tome treba da budemo svjesni kakve ljude ne želimo primiti, a još više, kakve bismo posjetioce radije prihvatili, jer bi trebalo da se savršeno uklapaju u našu ponudu – i našu vlastiti način razmišljanja – kao naši gosti odlučili smo ih usrećiti, vratiti se, ostati duže i preporučiti nas kao istomišljenike. Pojavljuje se ideja, ma koliko bila preuveličana, ali se sama po sebi sugeriše – ideja o stavu koji bismo obično usvojili da biramo dugoročne zakupce.

Individualni posjetitelj – naš gost

• U vremenima kriza, značenje 'pojedinac' može se postepeno mijenjati, od sumnjivog 'individualizma' do stvarnih i istinskih vršnjačkih odnosa među pojedincima.
• Putovanja i turizam kao uslužni biznis se zasniva na integritetu zainteresovanih strana i međusobnom poverenju. Što su ovi zahtjevi bolje ispunjeni, to će se razvijati radosniji odnosi i bolje 'plaćeno gostoprimstvo'.
• Kao ključni akteri u putovanju i turizmu, uložit ćemo zajedničke napore da ponovo odredimo prioritete pitanja, u smislu kvaliteta (naspram kvantiteta), empatije (nasuprot egoizma), prilagođenih ponuda (nasuprot paušalnim paketima), personaliziranih posjetitelja -upravljanje (nasuprot kanalisanja masovnog turizma), ciljne grupe koje su zaista poželjne i kojima se obraća, u skladu s tim (nasuprot 'svi su dobrodošli'), međusobna saradnja (međusektorska, međuindustrijska), čistoća (protiv bacanja smeća inicijative i upravljanje otpadom), sigurnost i sigurnost (sigurna/odgovorna pravila i politike, sigurno i zdravo okruženje), poboljšane usluge vrijedne novca – i vrlo drugačija ideja energije i mobilnosti – prema obnovljivoj energiji i e-… mobilnosti.

Što se bolje konkretizirani i personalizirani željeni posjetitelji određuju i pozivaju, to je povrat ulaganja više isplativ, opći ambijent na mjestu ugodniji, a lokacija mirnija.

Strateške opcije za mjerenje uspjeha

Iritirajući faktor je oduvijek bio način na koji mjerimo poslovni uspjeh u turizmu: obično su naše ekonomske aktivnosti uglavnom određene statističkim veličinama poput broja dolazaka i noćenja turista, a ne pomoću sistema koji prikazuje pokazatelje kvaliteta proizvoda i usluga. . To su zapravo oni koji određuju uspjeh koji se može mjeriti. Budući da je lakši za rukovanje, i dalje dozvoljavamo da ekonomija obima nadmaši ekonomiju obima. Iako saradnja čak i unutar sektora turizma i dalje ostavlja mnogo da se poželi, konkurencija se vodi oko cijene, a ne oko 'izvrsnosti'.

Ova praksa je bila pogubna za kvalitet proizvoda i usluge, a u mnogim slučajevima se pokazala ekonomski fatalnom, a da se čak ni Covid-19 nije koristio kao žrtveno jarac.

Rast kvalitete zapravo znači ići „sistemski“, kako bi se poboljšao proizvod, usluga i komunikacija, kako bi se diversificirali unutar odabrane specijalnosti, s fokusom na prednosti kupaca. Na kraju krajeva, entuzijazam kupaca (!) — ne samo zadovoljstvo — je ono što je vrijedno napora da se postigne dugoročna dobit i postigne održivost. Identificiranje i određivanje naših posebnih ciljnih grupa i njihovih problema i potreba bit će ključno prije analiziranja (ionako uglavnom predisponiranih) snaga, slabosti, prilika i prijetnji (SWOT) našeg turističkog proizvoda.

Ključna riječ je 'specijalizacija', kako nam pokazuju prirodni procesi, iz kojih su pametni moždani radnici izveli zadivljujuće teorije za upravljanje složenošću prije nekoliko desetljeća:

Tu je, na primjer, Paul R. Niven, osnivač i predsjednik Senalosa Group, Inc., konsultant za menadžment specijalizovan za sisteme za izvršavanje strategije. Niven je kaskadirao 'Balanced Scorecard', instrument koji su razvili Robert Kaplan i David Norton 1990-ih, za mjerenje uspjeha i poslovnog i javnog sektora/NVO u četiri različite, ali povezane oblasti: klijent, interni procesi, učenje i rast zaposlenih, i finansijski.

Gotovo istovremeno, Frederic Vester, biohemičar i specijalista za pitanja životne sredine, istakao se u stvaranju sveobuhvatnog alata za upravljanje i planiranje složenih sistema, 'Model osjetljivosti Prof. Vester'. U svom modelu, Vester brani održivost kao sposobnost sistema koje je napravio čovjek da iskoriste primjer prirode samoregulacije i fleksibilnosti, kako bi zajamčili održivost: umjesto da se oslanjaju na konvencionalne 'linearne' procedure planiranja kako bi se odvojeno rješavali pojedinačnih problema, Vester zadržava pregled konteksta sistema: Njegova analiza problema osvrće se na „Umetnost međusobnog razmišljanja”: međuzavisnost i integracija drugih oblasti života koje su međusobno povezane sa sistemom pažljivo se ispituju, izbegavajući da se izgube u pedantnim detaljima, i koristeći umjesto toga jasan broj odlučujućih faktora. Vester daje više od šanse 'fazi logici', teoriji koja čisti prostor između 'potpuno ispravno' i 'potpuno pogrešno' - "kako bi se precizno uhvatili neprecizni obrasci" (po naučniku Lotfiju Zadehu).

Na osnovu principa biologije i teorije evolucije, posebno na prirodnom zakonu o najefikasnijem korištenju snaga, Wolfgang Mewes je osnovao „strategiju koncentrisane na nedostatke“ (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) i definisao njena četiri principa:

• Koncentrišite se na resurse i ojačajte sredstva
• Otkloniti nedostatak ili usko grlo
• Dajte prednost prednostima kupaca, a ne sopstvenom profitu
• Dajte prioritet nematerijalnim/nematerijalnim, a ne materijalnim/materijalnim sredstvima.

Primjena 'strategije koncentrisane na nedostatak' uključuje tri komponente mjerenja poduzetničkog uspjeha 'na drugi način':

• Strategija koncentrisana na nedostatke (ili usko grlo) služi kao pouzdan 'izviđač' za postizanje najboljih rezultata, u smislu specijalizacije i identifikacije nišnih proizvoda i usluga. Ove niše mogu biti male, ali utoliko više nagrađujuće ako se opširno adresiraju i plasiraju na tržište. Što je odabrana specijalizacija više 'zašiljena' ili koncentriranija, to bi ova strategija ranije mogla podići turističku destinaciju do tržišnog vodstva i ekskluzivnosti.

Kako bi se optimizirala misija posvećena održivom razvoju turizma i, uz relativno ograničen broj ključnih podataka, dobila solidnu jedinstvenu marketinšku ponudu (UMP) za kupca, ova strategija se preporučuje za dugoročne projektne zadatke. Treba imati na umu da postanemo – i ostanemo – najbolja turistička kompanija za rješavanje problema ili organizacija za upravljanje destinacijom (DMO) – ne za bilo koga, već za nekoliko pažljivo odabranih posebnih ciljnih grupa.

• Umjesto jednostavnog sabiranja različitih elemenata naših usluga plus profitne marže za paket aranžmana, bolje je da naš proračun učinimo 'sistemskim' ili 'dinamičkim', zasnovanim na predviđanju efekata smanjenja troškova specifičnih za ciljnu grupu. Umesto statičke procene troškova po ponudi plus profit, potrebno je identifikovati zahteve ciljnih grupa i njihovu spremnost da plate cenu, praćeno odgovarajućim tehnikama za niži nivo cene. Sistemski obračun uvijek treba uključiti inovaciju, čiju generisanu likvidnost treba reinvestirati. Treba preduzeti dva koraka: prvo, poboljšati performanse u pogledu najefikasnije inovacijske stavke, kako bi se pokrenula lančana reakcija; drugo, da se identifikuje spremnost ciljnih grupa da plate, i da se uravnoteže potencijalni dodatni troškovi i prihodi. Cilj sistemske kalkulacije je poboljšati prednosti kupaca brže od konkurencije.
• Uravnoteženi rezultati se fokusiraju na integraciju nematerijalne imovine u materijalnu i novčanu imovinu kompanije. Treba očekivati ​​ključne zastoje. Uravnoteženi rezultati su zasnovani na dvije inovacije: prvo, otkrićima inventivnog hemičara Justusa von Liebiga o evolucijskim zakonima živih sistema. Njihov razvoj ne određuje određeni faktor – npr. finansijska sredstva – već stavka koja najviše nedostaje, takozvani „minimalni faktor“; drugo, izazov za menadžment je da identifikuje minimalni faktor i da se ponaša u skladu sa tim, znajući da nematerijalna imovina igra ključnu ulogu. Pri tome se sva energija može koncentrirati na minimalni faktor, kako bi se identifikovali prioriteti kupaca ili rešio njihov glavni problem, što bi zauzvrat automatski rešilo manje probleme. Uravnoteženi rezultati olakšavaju promjenu od linearnog ka holističkom razmišljanju i djelovanju.

Čini se da je teško odlučiti se koju metodu odabrati, imaju mnogo toga zajedničkog. Njihovo glavno zajedničko je pomaganje u upravljanju složenim sistemima: svi su posvećeni pronalaženju najboljih rješenja za izazove – ili probleme – koje će sve veći stepen složenosti zadržati na zalihama, pozivajući lidere i dionike da donesu ispravnu odluku u okruženju koje pogoduje verovatnoća do izvesnosti. Kako prava održivost počinje u tački energije, na početku svega, najmanja ciljna grupa koju treba zamisliti nalazi se u samom poreklu – pojedinačna osoba, ljudsko biće. Svi smo pogođeni Covid-19 i klimatskim promjenama i od svakog od nas se traži da učini sve što je u našoj moći da spriječi ili obuzda posljedice koje ove katastrofe mogu imati. Pritom svako od nas – i kao posjetilac i kao domaćin – podjednako zaslužuje međusobnu pažnju i podršku. To se posebno odnosi na putovanja i turizam sa visokim skokom vjere koji zahtijeva poseban karakter plaćenog gostoprimstva.

Fragmentirana struktura turizma može biti nagoveštaj logike koja se može odrediti samo kao 'nejasna': Smatra se industrijom koja stvara dodatnu vrijednost i stvara prihod, putovanja i turizam su odraz njegovog društveno-ekonomskog i ekološkog sistema. Uzet kao 'skup komunikacijskih alata' za poboljšanje reputacije destinacije, turizam očito zaslužuje više oštroumnosti i muda od svojih čelnika, kako bi se suprotstavio zahtjevima svoje komercijalizirane kulture dobrodošlice i idealima vlastite misije i egzistencije: razvijati i održavati održivo putovanje i turizam.

Ključni problemi za postizanje snažnog uporišta nakon pandemije

Kratkoročno/srednjoročno:

1. Identificirati nove mogućnosti za sport i slobodno vrijeme;
2. Odmaknite se sa sezonskog na odmor tijekom cijele godine;
3. Unaprijedite putovanja u posljednji trenutak i dobrodošli 'pod travel' grupama (grupama prijatelja);
4. Prihvatite kratkoročne rezervacije, usmjerene na testiranje potencijalnih udaljenih radnih lokacija;
5. Ponudite 'hibridne' pakete putovanja koji povezuju stvarne i digitalne događaje za kombinovane svrhe rada i odmora;
6. Kreirajte listu turističkih destinacija i 'domaći' smještaj.

Srednjoročni/dugoročni:

7. Izgraditi održivi turizam, duboko ukorijenjen u poslovne smjernice i izjave o misiji;
8. Poboljšati usluge i unaprijediti planove putovanja;
9. Kontinuirano obučavati menadžere i zaposlene;
10. Inovirati turističku infrastrukturu, nadograditi tehničku opremu, dati prioritet obnovljivoj energiji i smanjiti plastični i drugi otpad;
11. Obratite pažnju na nove megatrendove, kao što su:

– 'nove čežnje kupaca za zajedništvom', zajednicom, prirodom i kulturom;

– Povećana povezanost, 'neoekologija' i promjena spola;

– Promjena od pukih 'domaćina' u 'rezonantne menadžere';

– Nadograđena e-komunikacija sa gadžetima 'proširene stvarnosti';

12. Provjerite da li ovi trendovi…

– vrijedni su truda, odnosno izgledaju kao nešto više od sezonskih modnih raspoloženja,

– uključuju stvarnu ili samo namjeravanu dodatnu vrijednost,

– kompatibilni su sa dokazanim principima gostoprimstva,

… i donijeti pojedinačne zaključke.